Cuando Cecilia Mascardi se fue a vivir a California, en 1988, se dio cuenta de que no sabía hablar inglés tanto como creía. Aun así consiguió un empleo en Thrifty Corporation -una suerte de Farmacity con 600 locales, que ya no existe-. De vuelta en el país, formó parte del desembarco de Walmart en la Argentina, donde armó el primer sector de cosméticos en un supermercado local. De ser responsable de Compras pasó a gerenta, y de Walmart pasó a Nike, donde durante 12 años aprendió de indumentaria, calzado, fútbol, moda, y que hay marcas que se venden solas. A Lacoste llegó cuando la francesa acordó un joint venture junto a Vesubio, su socio anterior en el país. Desde entonces forma parte de la brand del cocodrilo, a la que dirige desde 2018 sin un título universitario que valide sus aptitudes: “Fue oficio puro. Y vale más siendo mujer”.
Mascardi tiene a su cargo las operaciones de Lacoste en Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay y Perú, para lo que la marca emplea a 700 personas de manera directa y a otras 800 de forma indirecta. “Nuestra premisa es cuidar el capital humano y lo más difícil de eso es ser ejemplo, caminar lo que una habla y trasladar las palabras a hechos concretos”, dice. Se enorgullece del dato duro: el 60% de la población de la empresa son mujeres. Lacoste cerró 2021 por encima de lo previsto y mejor que en 2019, y prevé doblar el negocio para 2026, a un crecimiento de +25% en unidades por año.
-¿Lacoste está en un proceso de cambio con respecto a su consumidor?
Todas las marcas tienen un consumidor diferente del de antes. Lacoste nace con el deporte, con René, el tenis y el golf; y renegó un poco (en el buen sentido) de su historia durante los 80 y 90 para meterse en el mundo de la moda. Pero la moda y el deporte se unieron en el confort, y estar a la moda ya no implica sufrir. Esa conjunción a Lacoste le cierra de una forma brillante, porque conoce la moda y porque el tenis y el golf son dos deportes distintos, elegantes y aspiracionales.
-“Elegancia” es la palabra que más obsesiona a Lacoste. ¿Cómo se pasa de vestir señores a vestir jóvenes?
Lacoste va a cumplir 90 años. Hay que adaptarse a las nuevas costumbres, ya sea de comprar o de vestir. Y si eso no pasa va a suceder que te quedás con tu generación, la que ya te adoptó.
-Y en eso tiene bastante que ver la visión de su directora creativa, Louise Trotter…
Sí. Ese trabajo -el del diseño, producto, marketing- es lo que empezamos a ver acá. Los últimos conceptos de la marca son los que ya podemos ver en Alto Palermo, por ejemplo. Nos juega en contra la estacionalidad, pero estamos buscando que las iniciativas globales sean realmente globales. Si la colección Peanuts es en diciembre, que sea en diciembre para todos.
-No hay tantas marcas internacionales en el país, y Lacoste está dentro de un segmento de lujo que no tiene mucha competencia. ¿Cómo manejan ser de lujo en un país cada vez más empobrecido?
Lacoste es lujo accesible. Entendemos el contexto, pero también sabemos que al argentino le encanta vestirse bien y poder mostrar una marca que le gusta. Es una aspiración. La ventaja de ser lujo accesible es que de alguna forma algún producto siempre está más cerca. Tenemos una escala de precios muy amplia y eso hace que podamos ser relativamente democráticos dentro del ámbito en el que nos movemos. Por supuesto, y no lo voy a negar, la ausencia de marcas que nos puedan competir nos ayuda. Tenemos un exceso de venta -bien entendido- por la ausencia de otros.
-¿Cómo hacen para tener stock y no caerse de la globalidad en un país como Argentina?
Somos una subsidiaria de la casa matriz, pero el joint venture que tuvimos hasta 2018 nos dejó con la tercera planta de producción de Lacoste en el mundo. La marca solo tenía dos (Troyes y Japón) y al adquirir su negocio en la Argentina sabían que incluía la fábrica de San Juan. A esa planta la habíamos transformado en monoproducto, para poder hacerla de exportación, con la camisa. Es un producto en cuyo costo es más fácil de incluir nuestro valor agregado. Y así exportamos el 70% de la producción.
-Sustituyen importaciones y también exportan…
Sabemos que hacemos camisas y que las hacemos bien. Y no se puede diferenciar a una camisa producida en la Argentina de otra de cualquier parte del mundo. Todo auditado por Francia, con telas compradas en los lugares indicados, y con los cocodrilos que -si no son bordados- vienen desde Italia. En 2020 la pandemia nos enseñó que las camisas no iban con la nueva forma de vida. Y lo bueno de las empresas grandes (pero no tan grandes) es que tienen un mayor poder de adaptación. Hoy incorporamos ropa interior y exportamos el 90% a Brasil, Europa y EE.UU.
-¿Cómo importan o sustituyen más importaciones?
Nos reunimos con las autoridades y les presentamos nuestro plan de producción. En San Juan vamos a producir la Pima Tee, que es un tipo de remera que no se puede fabricar desde cero en la Argentina porque no tenemos algodón Pima, pero que sí se puede confeccionar localmente. Y me pone un poco ansiosa decirlo, porque se trata del producto icónico de Lacoste, también estamos probando para producir la polo 12.12 de piqué. Todo esto, en conjunto con otros proveedores seleccionados, nos ayuda a acercarnos a ese 50% de producto argentino para fines de 2023.
-¿Cómo es el diálogo con el Gobierno para el otro 50%? ¿Lo entienden?
Al Gobierno le presentamos nuestro plan anual, en el cual le explicamos exactamente lo que vamos a hacer. Es un trabajo muy en conjunto, porque involucra al Ministerio de Producción, a la gobernación de San Juan y a la de Buenos Aires, porque estamos en Olivos. A todos les explicamos qué necesitamos, ya sea local o importado.
-La industria textil siempre fue muy cuestionada en cuanto a las condiciones laborales y la precarización de los talleres. ¿Cómo se aseguran de que su cadena de valor respete sus mismas políticas?
Cada proveedor de Lacoste es auditado todos los años por una empresa extranjera. Toda la cadena, de punta a punta, tanto de muebles para los locales como para las bolsas, y eso incluye a la producción. Claro que es plausible de error, pero al ser alguien externo es mejor para ellos y para nosotros. Y con aquellos que no cumplan con ciertos estándares se hace un trabajo de desarrollo.
-¿Cómo los trató la pandemia?
Habíamos abierto nuestro e-commerce en octubre de 2019. Debo decir que yo le tenía una fe relativa, porque para eso confiaba más en nuestros socios multimarca y en otros socios estratégicos que ya estaban instalados en ese terreno. Pero la venta por internet fue lo que nos salvó el año. De los 23 locales que tenemos, la venta por e-commerce fue el equivalente a cuatro tiendas. Todo lo que sumara más que cero era un logro en sí mismo, porque teníamos que mantener infraestructura y sueldos. Hoy la web es la tienda número uno.
-¿Y por qué mantienen y sostienen 23 locales?
Porque la gente necesita eso. Muchas veces alguien va y mira, y después resuelve en la página. La compra es omnicanal. La virtualidad todavía no resolvió muchas de las sensaciones que uno tiene para tomar la decisión de comprar. Un zapato es una cosa, una prenda de vestir es otra. Tocar, mirar y apreciar todavía son el eje de una compra. ¡Y hasta la sensación de llevarte algo cuando te vas! Todavía no llegó el momento en el que nadie quiera salir caminando de un local con una bolsa con lo que eligió.
-¿Cuál es la diferencia entre el modelo joint venture y ser una subsidiaria?
Si la marca quiere ser transmisora directa de lo que quiere decir casi en vivo, la mejor manera es que lo haga con el esquema de subsidiaria, como sucursal. Si la marca
quiere dimensionar primero un país, un mercado y entender la mecánica, quizás sea mejor hacer un landing con una licencia. Una no invalida a la otra.
-¿Cómo es posible establecer cuánto vale una prenda en la Argentina?
Una marca está inmersa en un mundo en el que influyen las cuestiones propias y las de la competencia. Hay varios factores que influyen en el precio: que la marca sea deseable, que sea vigente, la calidad, los costos de licencias y patentes, los empleos. La sustentabilidad también se sumó a la ecuación, y en buena hora, porque la textil es una de las industrias que más contaminación generan. La logística, que pre-Covid tenía un precio y ahora tiene otro…
-¿Tanto se encareció la logística de traer productos a esta parte del mundo?
Es simple: fijate cuánto costaba un pasaje de avión antes de la pandemia y cuánto después.
-¿Los precios altos pueden ser vistos como algo positivo y negativo a la vez para la marca?
Se juegan los dos roles. A mucha gente que tal vez no tenga un apego especial por una marca en particular, algo le puede resultar muy caro. Hay gente a la que no le importan las marcas. Un jean es un jean y punto. O a veces una prenda es la misma que usa Novak Djokovic y eso la hace más deseable. Están quienes quieren la función y quienes quieren algo más, y ahí es donde entra la subjetividad y el dilema de qué es caro o qué es barato.
-¿Cómo repercutió en la marca la posición antivacunas de Novak Djokovic?
Entendemos que es una decisión personal y Lacoste respeta esa individualidad.
Publicada en Forbes Argentina, julio de 2022.-
